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Passer de l’administration à la gestion des
ressources humaines |
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Le cadre de la mission :
Les administrations ont acquis un haut
niveau de performance dans le traitement
administratif et juridique des dossiers du
personnel. La Nouvelle Gestion des
Ressources humaines dans le secteur public
les amènent à devoir
-
intégrer dans leur pratiques de nouveaux
outils
-
développer de nouvelles procédures
-
définir des nouveaux rôles et de
nouvelles responsabilités, dans les
domaines liés à la formation du
personnel, à l’évaluation des
performances, à la gestion des
compétences, au bien-être individuel et
collectif des agents, à la mobilité
interne.
Sans perdre l’efficacité déjà acquise,
il faut moderniser l’outil et impliquer
tous les acteurs.
Objectif de la
mission :
- définir les fonctions
et répartir les rôles et les
responsabilités d’une gestion moderne des
ressources humaines
- définir les
valeurs essentielles qui serviront de
cadre à l’action opérationnelle
-
préciser les structures qui serviront à
établir aussi bien la stratégie RH, que
son opérationnalisation
- définir ou
optimiser les grands processus de GRH
-
arrêter les indicateurs d’un rapport
annuel éclairant
Méthodologie :
Chaque mission sera définie et ajustée
compte tenu de la complexité de la
situation de l’administration, de sa
culture, de son niveau d’expérience et
d’expertise en matière de GRH.
On
peut néanmoins définir une trame constante
et transversale. Le temps où seul le
Service du personnel devait porter les
enjeux de la GRH est révolu. Il s’agit
d’impliquer tous les acteurs et de
préciser clairement leurs rôles et
responsabilités.
La mission peut
généralement s’articuler comme suit :
-
inventaire de l’existant (ressources,
contraintes, outils, techniques, méthodes,
niveau d’expertise,…)
- définition par
toutes les personnes concernées des
objectifs généraux à poursuivre
-
développement, optimisation et
coordination des différents processus de
GRH (recrutement, paye, formation,
évaluation, gestion prévisionnelle,
discipline)
- définition des
indicateurs de résultats et de performance
de la GRH
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Audit de la gestion des ressources humaines |
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L´audit du management des ressources
humaines
L´audit est une démarche d´investigation qui
permet de comparer, sur la base de faits,
une situation constatée à un référentiel de
règles ou de procédures. Les éventuels
écarts entre le référentiel et la réalité
sont identifiés et analysés.
Les sources de référentiels sont :
- les normes et référentiels normatifs
(Droit du Travail, ISO 9001, etc...)
- les politiques et procédures de
l’administration en matière de gestion des
ressources humaines. Les domaines
d'application sont, soit la politique
globale de GRH de l’administration, soit
un domaine particulier : audit de la
formation, du recrutement, de l'entretien
d’évaluation, etc.
- les « bonnes pratiques » externes,
considérées comme étant l´état de l´art
dans le domaine en particulier
- des référentiels non normatifs, du
type de ceux utilisés pour
l´auto-évaluation du management de
l´entreprise (ISO, EFQM, Malcolm
Baldridge, etc…). Tous ces référentiels
comportent une partie, plus ou moins
développée, consacrée à la gestion des
ressources humaines et indiquant les
points-clés sur lesquels l´administration
doit avoir une approche construite.
SUJETS TRAITÉS
Tous les volets de la fonction ressources
humaines, incluant :
- Gestion globale des ressources
humaines;
- Climat de travail;
- Leadership, encadrement et mécanismes
d'auto-régulation;
- Mécanismes internes d'information et
de participation;
- Outils de gestion des ressources
humaines;
- Gestion de la présence au travail et
de l'assiduité;
- Dispensation des services;
- Consolidation de l'équipe;
- Gestion de la qualité, des pertes et
des risques;
- Conformité aux lois, règlements et
obligations (formation, harcèlement,
etc.).
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Faire de la G.P.E.E.C. un outil performant |
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Le contexte de la mission :
La Gestion prévisionnelle des emplois, des
effectifs et des compétences intègre les
données émanant d’une série d’outils, de
techniques et de méthodes spécifiques à la
GRH afin d’anticiper, le mieux possible,
les décisions, les actions et les budgets
qui assureront le contrôle du coût de
l’efficacité de l’administration.
Objectif de la mission :
- mettre en place les outils nécessaires
aux différentes phases constitutives d’une
GPEEC efficiente
- définir la procédure associée à la GPEEC
- optimiser l’ensemble du processus afin
de ne pas dépenser plus d’énergie ou de
moyens que nécessaire
L’approche méthodologique :
- phase de démarrage avec communication
aux différents acteurs concernés
- phase d’analyse de l’existant (métiers,
postes, compétences, pyramide des âges,…)
- phase de formalisation des objectifs
moyen et long terme
- phase de planification
- phase de maintenance corrective et
adaptative
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Evaluation du personnel : une approche globale |
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Le contexte de la mission :
Mettre en place un système d’évaluation ou
revoir le système existant pour
l’améliorer reste un exercice difficile.
Au-delà des techniques et des méthodes, il
faut tenir compte des individus, de leurs
capacités d’influence et d’ajustement par
rapport au système mis en place. Il
convient donc d’avoir une approche globale
si on ne veut pas se lancer dans une
entreprise coûteuse en temps, en budget et
en énergie et à faible valeur ajoutée sur
le plan de la performance de
l’administration communale.
Objectif de la mission :
Disposer d’un système d’évaluation
efficient qui serve réellement à améliorer
le service rendu et les compétences des
agents ; un système qui à la fois
rencontre le souci d’équilibres financiers
d’une administration moderne tout en
veillant également au bien-être des
travailleurs.
Méthodologie de la mission :
- clarification des objectifs de la
mission et des enjeux
- constitution du groupe de travail
- détermination des moments et des moyens
de communication
- analyse de l’existant, des difficultés
rencontrées, des souhaits d’améliorations
- détermination des objectifs correctifs
- planification sous la forme d’une mini
gestion de projet
- mise en place du système
- suivi et évaluation à moyen terme
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Revoir l'organigramme - restructurer le cadre |
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Le contexte de la mission :
Les manières de diriger évoluent, les
méthodes de travail également, les
compétences se complexifient, se
spécialisent. La charge de travail tend
sans cesse à s’accroître, les exigences de
qualification tendent systématiquement à
la hausse. Il s’agit donc de se doter
l'administration de structures souples,
simples, efficaces ; permettant de
préserver les objectifs à atteindre, mais
aussi de donner à chaque niveau de pouvoir
de décision, les informations utiles et
nécessaires. Il faut pouvoir augmenter la
réactivité tout en préservant la sécurité
juridique et les contraintes légales.
Objectif de la mission :
- élaborer et proposer une organisation
fonctionnelle des servicxes
- déterminer les modes de coordination
- préciser les rôles et responsabilités
des différents niveaux de commandement
Méthodologie de la mission :
- analyse des structures existantes, de
leurs rôles, de leurs responsabilités
- diagnostic des flux d’information
- propositions de structures adaptatives
(différents scénarii) avec centre de
décision, de coordination et détermination
des processus coopératifs
- choix des structures compte tenu d’une
analyse SWOT
- élaboration de la procédure de
communication sur les changements à opérer
- mise en place des nouvelles structures
- suivi et ajustement
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L'optimisation de la GRH par une approche
"processus"
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Le contexte de la mission :
L’indispensable prise en compte des
facteurs humains au sein des
administrations ne permet plus de
considérer qu’une Gestion des ressources
humaines est efficace uniquement au
travers de l’efficacité de ses différentes
procédures (recrutement, paye, congés,
formation, évaluation,…). Il faut
s’intéresser à toutes les interactions
entre ces différentes procédures, aux
nécessaires collaboration entre les
différents acteurs concernés, aux rôles et
aux responsabilités de chacun. Il convient
donc de s’intéresser au processus dans son
ensemble pour pouvoir agir efficacement.
Objectif de la mission :
- définir les rôles et les responsabilités
de chacun des intervenants dans le
processus de GRH de l’administration
communale
- formaliser la manière dont les
procédures de GRH s’articulent les unes
aux autres, particulièrement en clarifiant
les interfaces (transferts d’informations
entre unités ou entre services)
- améliorer le fonctionnement de
l’ensemble du processus en recherchant la
mise en place de processus sans erreur,
avec les délais les plus courts,
optimisant les ressources, de façon simple
et modifiable pour une meilleure
réactivité face aux besoins des services
Méthodologie de la mission :
- Désignation du comité d’accompagnement
interne
- Définition des processus-clés de la GRH
- Désignation des groupes de travail par
sous-processus
- Echange et description générale des
processus
- Recueil des attentes, souhaits, besoins
des bénéficiaires finaux
- Etude détaillée des sous-processus
(collecte, mesure, analyse)
- Reconfiguration des sous-processus
- Mise en œuvre et suivi
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L'audit social de l'administration communale |
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Le contexte de la mission :
La technique de l’audit permet de réaliser
une photographie objectivant la situation
sociale de l’administration aux fins de
confirmer ou d’infirmer les intuitions qui
se forment progressivement au fil du
fonctionnement quotidien des services. La
gestion sociale de l’administration ne
concerne pas que le service du personnel,
elle prend également en compte les
résultats des actions de la hiérarchie sur
le terrain opérationnel.
Objectif de la mission :
Restituer à l’administration l’état de sa
gestion sociale, tant sur le plan de ses
pratiques réglementaires que de sa
politique sociale ou encore de l’état de
la motivation et de la satisfaction au
travail du personnel
Méthodologie de la mission :
- désignation du comité de pilotage
- désignation des correspondants internes
- comparaison entre notre référentiel
standard et les activités réalisées
- analyse des forces et des faiblesses
apparentes du système existant
- étude détaillée des points à risques
- préconisations et conseils de suivi
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Entendre la voix du personnel : le Vécu du Travail
(V.T.) |
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Contexte de la mission :
La loi sur le bien-être au travail impose
à tous les employeurs de prendre des
mesures dans le cadre d'un plan annuel ou
triennal. La charge psycho-sociale est une
des préoccupations nouvelles de
l’employeur. Sa mesure passe par
l’expression des ressentis du personnel.
Il faut donc recueillir la parole des
agents. Utiliser pour ce faire un outil
structuré permet de gagner en efficacité
et d’établir des comparaisons
significatives permettant des actions
concrètes.
Objectif de la mission :
Au travers d’un partenariat avec une
société spécialisée :
- donner une vision objectivée du vécu du
travail par le biais de 16 indicateurs
clés
- enrichir les données statistiques par
des entretiens qualititatifs
- proposer des pistes permettant
l’élaboration d’un plan d’action
Méthodologie :
- désignation d’un comité d’accompagnement
- information au personnel
- passation d’un questionnaire
- écoute qualitative grâce à des tables
d’expression
- restitution des résultats statistiques
- comparaison avec la norme nationale du
secteur public
- établissement des préconisations
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Optimiser le processus de recrutement et réaliser
des sélections efficientes |
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Contexte de la mission :
L’apparition des profils de poste, des
descriptions de fonctions, la mise en
place de systèmes d’évaluation du
personnel, l’émergence de la notion de
compétences, autant d’indicateurs d’une
nouvelle gestion des ressources humaines
dans le secteur public. Par ailleurs dans
beaucoup de cas le nombre d’agents
contractuels reste élevé.
Objectif de la mission :
- analyser le système de recrutement avec
les personnes qui en sont chargées en
interne
- partager avec elles un référentiel de
bonnes pratiques
- élaborer des préconisations
d’amélioration en tenant compte des
contraintes propres au secteur communal,
tant dans le domaine des examens
statutaires que dans celui de la sélection
d’agents contractuels
Méthodologie de la mission :
- information aux personnes concernées
- recueil des documents
- rédaction des processus de recrutement
et de sélection
- analyse des points clés et recherche
d’optimisation
- inventaire des contraintes
- délivrance et partage des solutions
préconisées
- définition des indicateurs de suivi
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Une fonction stratégique : l’agent de changement |
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Contexte de la mission :
Voici des années que les administrations
évoluent : la mise en œuvre de changements
est de plus en plus attendue par les
tutelles, les pouvoirs politiques, les
dirigeants de l’administration.
Objectif de la mission :
Définir, former,
soutenir et guider des agents de
changement. Ceux-ci, à côté de leurs
missions traditionnelles, se verront
confier des responsabilités nouvelles en
matière d’accompagnement du changement
dans leurs unités de travail
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Le marketing public : construire en fonction des
besoins |
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Contexte de la mission :
Tous les décideurs ont le souci de mieux
répondre aux souhaits des usagers. Réussir
le mariage de ses convictions avec les
besoins du public est devenu le moyen le
plus sûr de faire progresser les
politiques publiques.
Objectif de la mission :
Se doter de moyens afin de mieux connaître
et comprendre
-
ses électeurs et leurs profils,
-
leurs perceptions des enjeux,
-
leurs réactions aux initiatives ou aux
programmes,
-
leurs priorités
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Gérer un
projet de service |
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Contexte de la mission :
Qu’il s’agisse de la création d’un nouveau
département ou de la réorganisation de
départements existants (fusion ou
scission, par exemple), le projet de
service permet de mobiliser les énergies,
de construire des valeurs communes,
d’optimiser le rendement, d’accroître
l’efficacité.
Objectif de la mission :
- fournir au chef d’un service ou d’une
direction les éléments méthodologiques lui
permettant de repenser les manières de
fonctionner ensemble ainsi qu’avec les
partenaires extérieurs (qu’il s’agisse
d’autres services ou directions ou qu’il
s’agisse des usagers ou citoyens)
Méthodologie de la mission:
- contacts préliminaires avec le chef de
service aux fins de définir et préciser le
contenu et les limites de la mission
- information au personnel et aux
organisations syndicales représentatives
- analyse participative de l’existant en
utilisant le GAST (Guide d’Analyse
Socio-Technique)
- détermination
des indicateurs de réussite
- formulation d’hypothèses de
réorganisation
- choix et mise en oeuvre
- suivi
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Repenser le processus grâce au BPR |
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Contexte de la mission :
Le BPR, « Business Process Reengineering
», est une méthode visant à construire
ensemble une nouvelle manière de produire
des biens ou des services à l’usage du
citoyen ou du “client interne” Elle est
particulièrement intéressante au sein du
secteur public car elle permet de
transformer les structures d'organisation
hiérarchique et orientée sur la fonction
vers des structures basées sur le
processus, donc, vers la satisfaction du
client à moindre coût. Elle nécessite dans
les services publics une approche
particulière pour éviter que les études
entamées et les analyses réalisées ne
restent ensuite lettre morte.
Objectif de la mission :
Transformer la structure traditionnelle,
hiérarchique et autoritaire, qui existe
dans la plupart des administrations pour
la faire évoluer vers une structure plus
nivelée, dans laquelle les agents sont
“habilités” à prendre certaines décisions.
L’organisation “restructurée” doit
fonctionner plus harmonieusement et jouir
d’une productivité accrue.
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Construire un organigramme efficace |
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Contexte de la mission :
La complexité croissante des objectifs,
tâches ou missions des administrations ou
organismes publics a entraîné la création
de nouveaux départements, la fusion de
départements, la scission d’autres,
parfois la suppression de certains. Il est
souvent nécessaire pour accroître
l’efficacité de mettre à plat la
structure, de réfléchir au processus
décisionnel, de revoir les modes de
coordination et de collaboration entre les
postes et les services.
Objectif de la mission :
- sur base d’une analyse de l’existant,
proposer une structure fonctionnelle afin
de répondre au mieux aux demandes du
Collège échevinal ou de la population en
privilégiant les économies d’échelle, en
chassant les doublons, en éclairant les
rôles et les responsabilités de chaque
entité fonctionnelle et de chaque niveau
hiérarchique
Méthodologie de la mission, en partenariat
avec une association spécialisée :
- constitution d’un comité de référence
interne
- détermination des indicateurs de succès
- information au personnel et aux
organisations syndicales représentatives
- recueil et analyse documentaire
- audition d’un certain nombre d’acteurs
de terrain
- définition d’objectifs prioritaires
- création de scénarii
- choix et communication au personnel
- détermination des indicateurs de succès
- évaluation
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